“十大产业”创新指南

“十大产业”创新指南

“十大产业”创新指南,

地理风能题目,风能刮到几点,丹麦发展风能　　相比第一代创业家依靠转轨时期的机会致富，第二代创业家在新经济的浪潮中扶摇直上，“十大行业振兴规划”更可能成为中国第三代创业家的战略机遇。在未来3?5年内，积极投入技术创新、产品创新、服务创新及商业模式创新的公司，其劳动生产率、公司赢利能力及市场竞争力将得到本质性提升

　　地理风能题目,风能刮到几点,丹麦发展风能P52 新民企的机会与挑战??? P54电子信息行业：3G效应值得期待? P60汽车行业：零配件包围整车? P66装备制造业：技术为王 内外兼修? P70轻工业：先进模式? 打开内需? P74物流业：专业者赢? P78纺织行业：轻资产，强品牌? P81钢铁行业：瞄准特种钢? P84石化行业：愈精细，愈精彩? P87船舶工业：抛锚还是远航？? P89有色金属行业：退出是最佳选择

　　47岁的马兴法有些奇怪的称号，比如“轴承狂人”、“国企猎手”等。1987年，马兴法筹资50万元，在村里砖瓦厂的旧房子创建了半山轴承附件厂(浙江天马轴承股份有限公司的前身)。20年后，这家村办企业已发展为中国装备制造业最具竞争力的公司。通过收购齐重数控、时代新人等多家国企，天马股份(002122.SZ)一跃成为中国轴承行业中“材料、轴承、装备”三大产业最完整的公司。2008年，其销售收入超过30亿元，同比增长率可能超过130%。

　　在全球性大衰退的环境中，当中国传统的“出口导向型增长模式”遭遇巨大冲击之时，“长三角”和“珠三角”的众多中小型出口企业相继倒闭的情况下，天马股份的表现堪称黑马。他们在国内市场如鱼得水，高速铁路开工和风电建设意味着源源不断的订单，而技术创新又让其产品具有了进口替代的实力。

　　此刻的天马股份，正站在中国经济战略转型的关键时点上。2008年底，为了应对全球金融危机，中国政府出台了《十大行业振兴调整规划》，天马股份所在的装备制造业亦位列其中。现在，马兴法是个炙手可热的人物，投资者们期待他能够再出奇招，使天马股份能够抓住良机，跻身一流公司之列。

　　不仅仅是像天马股份这样的民营公司，整个中国经济也处在一个30年未见的转折点上。从政策内涵来看，《十大行业振兴调整规划》是中共中央2005年10月提出的“十一五发展规划”的强化与延续，是对构建中国新型发展战略的再思考与阶段性策略调整，即全力推进中国经济从简单规模扩张向构筑综合竞争力转型。

　　事实上，考虑到中国政府政策执行的延续性，在“十一五规划”尚余2 年时间内，一些悬而未决的事情已经被清晰地勾勒出来。也就是说，金融危机导致大量竞争力低下的中国出口加工制造企业倒闭，这反而成了中国政府加速推进“十一五规划”的一个有利条件;长期的经济转型目标演变为短期的经济转折压力，有些急速，但不出意外。

　　细数十大行业，分别是钢铁、汽车、船舶、石化、纺织、轻工、有色金属、装备制造和电子信息、物流。它们一同贡献了中国GDP的40%,吸纳就业人口超过1亿人。

　　算好春常在。我们相信，“十大产业规划”将成为中国新一代民营公司创业和成长的良机。在过去几年，优秀的中国民营公司努力改善自身内部管理，提高技术、整合人才，从多个角度提升公司竞争力。现在，尽管全球经济笼罩在阴影之下，但整个中国社会的创业精神和创新意识却达到了前所未有的高点，

　　但挑战在于，创业家们能否准确把握“十大产业规划”的总体政策基调，在全球经济陷入结构性衰退的时点上，快速坚决地实现企业的战略调整，进而成为中国经济转型的重要推动者与实践者。

　　首先，“规划”侧重企业并购与行业重组，以求更快速度(十一五期间)推进行业结构性调整，优化资源配置。2006 年以来宏观经济运行结果看，社会固定资产投资依然旺盛，重复建设与低水平投资依然严重。因此，此次中央政府借“十大产业振兴规划”突出强调央企在行业整合与结构性调整中的主导作用，意图已十分明确。

　　再次，提高央企市场控制力，央企整合意在重点理顺产业链上游供求关系，特别是对有色金属、石化、钢铁等基础工业品。这种整合，有助于稳定资产价格体系，保证经济转型过程中“中国制造”利润率，使企业可以有更充裕的预算积极创新。

　　最后，围绕产业链做系统文章。“十大产业规划”涵盖基础原材料工业、装备制造业、复合型服务产业等多个层次，对现代商业体系做了整体性串联。理顺产业链关系，整体提升产业链运营效率，既是整个振兴规划出台的背后逻辑，也是中国经济转型的内在要求。

　　《创业家》杂志的调查研究和记者的实地走访发现，十大产业之中，电子信息、汽车、装备制造和轻工业、物流业都属于民营公司机会巨大的产业。而纺织、钢铁、化工则普遍处于产能过剩，有危有机，需要创业家把握好进退节奏。至于船舶制造和有色金属产业，已经进入规模决定论和资金决定论的时代，不再适合新进入者。对于已在其中的多数中小民营企业，退出才是最佳选择。

　　与央企“大而全”的总控发展目标不同，民营公司“小而精”，是技术创新、管理创新与商业模式创新的最佳实践者。由此，善用创新的民营公司将可能在细分市场中充分展示出独特的竞争力，从而成为政策的主要受益者。

　　民营公司还应看到，“十大行业振兴规划”定下的基调中，央企整合下产业集中度的提高对于稳定资产价格与产业供求的好处是显而易见的，在此“掩护”下，民营公司事实上进入一种资产价格的安全边界，从而有更高的经营利润率用于向产业链“微笑曲线”两端投资。在产业链上游，重点提升技术与核心制造能力，短期内立足进口替代，全面升级“中国制造”。在产业链下游，借助“内需经济增长模式”转型，建立起服务中国的商业模式与优质品牌，推动公司收入与竞争力的提升。

　　事实上，如果以上改革思路能够最终实现，中国经济相当于缩短了后工业化发展阶段的时间，并加速进入“内需型服务经济增长模式”。因此，相比第一代创业家依靠转轨时期的寻租机会致富，第二代创业家在新经济的浪潮中扶摇直上，“十大行业振兴规划”更可能成为中国第三代创业家的战略机遇。

　　如同马兴法一样，许多中国创业家都将创新视为下一步发展的核心思路。在未来3?5年内，中国将加速迎来“知识”与“技术”的投资高峰期。那些依然专注于提高固定资产投资规模来获取规模经济效益的企业发展模式，将受到内外部的很大挑战。而积极投入技术创新、产品创新、服务创新及商业模式创新的公司，其劳动生产率、公司赢利能力及市场竞争力将得到本质性提升。

　　历史告诉我们，在萧条时期表现最好的是那些真正的成长型企业，因为他们是有能力征服未来的公司。当飓风横扫过森林，倒下的会是那些残年老树。幼嫩的小树会活下来、生长壮大。自然规律如此，经济规律亦如此。

　　电子信息行业包括电子元器件、软件、通信与信息服务等多个领域。其中，集成电路是推动电子信息产业升级的主导力量，和软件产业并称为信息产业的“芯”和“魂”。

　　1) 大进大出产业格局：得益于低廉而高质的劳动力供应、优惠的产业政策和巨大的市场规模，中国既是全球电子元器件加工制造基地，更是全球通信、数据和消费类电子产品最大生产国。中国电子元器件行业在中低端市场已经具备相当竞争力，但在产品附加值与技术水平较高的行业，中国公司竞争力明显不足。由此，低端产品大量出口，并进口大量高端产品。

　　2) 产业链分割：从元器件到产品再到服务，中国电子信息产业链较为完整，但由于缺乏合理的产业规划，公司缺乏产业链纵向整合力，使中国信息产业大而不强，并只能依靠规模扩张维持信息产业大国地位。

　　3) 一些优势企业借助加工贸易形式，如中芯国际、比亚迪电池、法拉电子、深圳雅图等公司，已融入全球电子信息产业主流体系，在产品质量、成本、生产流程和供应链管理能力等方面，具备成为全球细分市场主流厂商的潜能。

　　但就产业进一步升级压力而言，中国信息产业依然需在核心技术、高端人才等方面取得实质性突破。然而，仅仅依靠成本投入的累积，其效率与时间成本将可能不足以抵补收益缺失。大国必然要有大策略，只有采取一些颠覆性策略，中国电子信息产业才可能破茧而出。

　　中国是一个经济大国，庞大的消费群体已产生了一个无比庞大的电子信息产品与服务需求市场。由此，中国电子信息产业长期发展的大思路应是：在不确定性与外资技术壁垒强的行业环境中，以确定性政府产业政策为导向，拉动产业链上下游齐头并进发展;依靠庞大的国内市场，形成“骨干+活跃分子”的商业格局。

　　三大运营商将对产业链下游产生十分强劲的拉动效应。无论是哪一种3G技术标准，中国都需要在移动增值服务、互联网应用、相关设备等多个层面建立起全面的全球竞争力。基于此，我们看好大电信时代的应用服务创新。

　　此外，规划中也明确提出将支持软件与信息服务业的发展，提高其自主发展能力，并培育新的增长点。规划指出，以应用带发展，大力推动业务创新和服务模式创新，强化信息技术在经济社会各领域的运用。

　　规划还强调，今后3年，要加快电子元器件产品升级，推进视听产业数字化转型，集中力量实施集成电路升级、新型显示和彩电工业转型等六大工?程。

　　目前，中兴、华为在国内运营商的招标中，已经占到了半壁江山，未来我们预期他们的国际市场的份额也将进一步提升。而为他们提供零部件服务的本土配套厂商如武汉凡谷等也将水涨船高。

　　我们看好天宇朗通、爱国者、深圳雅图等国内终端设备厂商。因为这些国内厂商很好地把握了政府的意图。同时，本土终端设备厂商充分分享“开放式创新”思路下的资源整合成果，比如山寨模式。

　　我们认为中国无线互联网发展的基础已经具备：1.移动增值服务市场高速增长;2.手机功能发生革命性变化;3. 3G 到来，带宽瓶颈突破。4. 资费瓶颈已经消除。

　　从赢利模式看，无线互联网将比互联网的赢利模式更清晰、更可靠。运营商在相当长一段时间仍然是无线互联网的主导力量，尤其是提供业务平台和代收费，有助于无线互联网赢利模式的建立。不过，考虑到重组后的电信运营商实际上从事“三网合一”的运营结构，因此其长期目标必将推动“三网融合”，对于互联网应用服务商而言这将是长期利好。

　　我们看好国产软件以及服务外包产业，不但能够拉动就业，还对整个国家其他产业的提高都有帮助，在美国、印度等很多国家都被当成重点产业优先扶持其发展。类似用友集团、东软软件、科大讯飞、文思创新等公司面临发展机遇。

　　刘天文一见到记者就询问有没有听说软通动力前几天发起并购的消息。显然，这起并购对软通动力有着特殊意义。

　　他指的是2009年3月12日，软通动力对深圳四达荣合科技公司和环亚先锋公司的并购。前者是一家专注于国内外电信运营和电信服务的软件服务企业，主要客户是华为、中国移动等，后者则是中国应用软件和专业服务领域的行业领先者，其服务外包业务单元覆盖中国本土、香港和台湾地区。

　　这是软通动力针对政府出台的《电子信息产业振兴规划》而进行的战略布局。刘天文认为，从《规划》的内容和4万亿投资方向来看，政府不仅希望扩大内需，要企业把更多的注意力转向国内，还有意把中国移动、中国联通、中国电信培育成世界级的电信运营商。如果中国能崛起世界级的电信运营商，势必会带动产业链下游，催生出世界级的软件外包商。“我们希望通过这两起并购，获得在电信行业的竞争优势，搭上电信行业飞速发展的顺风车，增强我们在包括香港、台湾在内的大中华区的业务覆盖和技术服务能力。”刘天文说。现在，电信业务已经占到软通动力总业务量的20%，中国本土的业务则从过去的20%增加到30%。

　　2008年全球经济大衰退，软通动力的年销售额仍然增长了115%，业务营收同比增长超过了200%，行业排名从第八名升至第四名。刚创业的时候，刘天文的目标是做成中国优秀的软件外包企业之一，现在，他的目标是替代印度公司。“现在正是机会：席卷全球的金融危机让欧美各国为了削减成本而更多地使用外包,中国在软件外包产业与印度的差距越来越小,而且中国政府正在向产业注入大量的补助和支持。”

　　刘天文拿出一份文件。这是一份国务院办公厅在2009年1月15日正式颁布的《关于促进服务外包产业发展问题的复函》，是国务院十个产业振兴计划基础上的具体行业实施细则。文件的深层次含义是，通过软件外包让中国软件业真正走向世界，并解决大量就业。“有了政策支持，我们会更快地追上印度。现在，印度的配套设施、政治的稳定性和人才成本已经成为制约印度外包行业发展的瓶颈。欧美地区出于政治的考虑也不可能把所有的外包订单都给印度。我们能够分到一杯羹。”刘天文说。

　　其实，软通动力的战略布局在2007年就已经开始了。该年3月，软通动力获得了永威投资、盈富泰克、富达、三井创投总额近4500万美元的第二轮投资。风险投资为软通动力的并购扩张提供了动力。2007年至今，软通动力相继完成对无锡华阳软件有限公司、美国 Akona Consulting 公司、上海杰峰计算机科技有限公司、深圳四达荣合科技公司和环亚先锋公司的收购。

　　软通动力一般采取“先合作再购买”的方式，这样有利于并购双方在日后更好地进行融合。“并购策略是软通动力未来增长战略之一。并购加上自我发展，使得我们在国外国内都取得了比市场平均速度更快的增长，有非常好的赢利。”刘天文说。

　　对刘天文来说，这些被收购的公司的价值不仅体现在业务互补上，更体现在软通动力的全球产业布局上。比如，美国 Akona Consulting 公司在美国的业务和技术咨询方面颇具实力，无锡华阳则是专注于对日本的IT服务外包。业务布局必须全球化，而不能聚焦单一市场是刘天文的战略选择。

　　自去年以来，人民币一路升值，给众多外包企业带来了压力，但刘天文的布局让企业绕开了危机。他的做法是，像基金的投资组合一样，把鸡蛋放在多个篮子里。软通动力的业务架构分为国内、日韩和欧美三大块，平摊汇率风险。这样的战略导致公司的管理异常复杂，但被证明是明智的。曾在行业内排名第二的大连华信单一做日本市场，由于市场容量有限，企业成长率遇到很大瓶颈。后来，华信上市不成，只能接受被东软收购的命运。

　　2009年，刘天文决定在国内和欧美市场发力，将目标锁定为欧美市场的比例达到50%、中国为30%、日韩占20%。为了减小汇率风险，在欧美业务这块，软通动力的外包业务中有近一半的业务使用人民币结算。不仅如此，软通动力继续在国际市场发力。2009年初，其在旧金山、英国伦敦以及比利时的布鲁塞尔设立了代表处，以更好地就近服务欧美客户。“我们采取本地人管理本地人的方式，让客户见到我们的员工80%是本地人，这样就能够更好地沟通，在前端抓得住需求。”刘天文?说。

　　在中国市场，软通动力注重结合成本优势和人才优势。按照华北、华东和华南的区域划分，刘天文在天津、无锡和广州设立三大区域总部，以其成本和资源优势就近服务北京、上海、深圳三地，这三个城市也是国际客户的主要入口。软通动力还在三大总部所在地创建职业培训学院，以弥补高校培养方向和市场脱节带来的人才稀缺的问题。2009年，软通动力计划招聘3000多人，培训学院是其人才队伍稳定供给的重要保障。

　　在中国，数字影像市场从来都是日本企业的天下，没有一家中国公司能掌握话语权，但是谢敬有机会。他创办的深圳雅图数字视频技术有限公司是国内第一家在液晶投影机核心技术上真正拥有自主知识产权的企业，同时也是全球唯一一家既生产投影机又生产背投，并拥有完整生产线的厂商。

　　随着国家《电子信息产业振兴规划》逐渐落实，雅图直接感受到的是订单增加了。2009年2月，在山西省教育厅远程教育工程投影机招标工程项目中，雅图签下好几张上千万元的大单。“和去年相比，今年政府采购订单同比增长60%。我们不仅没有裁员，还扩招了200多人。”谢敬说。

　　在中国市场和日本企业较量，雅图凭借的不是传统的中国制造概念的廉价、低质。

　　拥有核心技术和成熟的配套服务是雅图赢得市场的保证。雅图创办已有十年，主营产品是投影设备，2008年其销售额为6亿元，这在亿元公司林立的电子行业里算不上一家大公司，更算不上是快公司。

　　在电子信息产业里，国内企业通常是走贸工技的路线，但雅图走了一条相反的路径：先做技术再做市场。1999年，雅图进入投影机行业，不惜重金与全球顶尖的投影技术平台公司PIXEL-WORKS合作，成为全球第八家拥有该项技术的企业。不到一年后，雅图第一款产品下线，成为国内第一家能自主生产投影机的企业。借外力拥有尖端技术后，谢敬规定，雅图每年拿出10%的销售额用于研发投入的“规矩”，带队开发研制了LCD、LCOS数字多媒体投影机，DLP、LCD多媒体背投一体机，大屏幕高清(1080P)硅晶电视，数字电影放映机等不同类别几十款世界领先的产品，成为拥有9家世界500强知名企业的“3LCD”国际技术联盟成员。

　　除了技术领先，雅图的研发格外注重迎合国内的使用环境。比如，国内的空气环境不比国外清洁，投影机使用一段时间常积累一层厚重的灰尘，雅图就此进行封闭型的优化设计，隔绝灰尘。依靠技术和产品质量，雅图品牌的国内市场份额名列前十，在政府采购名单中它也是最优推荐。

　　雅图开始加大对新品的技术研发。随着《电子信息产业振兴规划》的落实和3G时代的到来，内嵌式、便携式等投影机作为手机、笔记本等移动多媒体电子产品的标准配置，显现出巨大的市场空间。在手机上网最发达的日本，微型投影机的市场增长就是个先例：去年上半年微型投影机占投影机总量1%，到下半年已经上升到18%。

　　目前，雅图已经研发、尚未量产的手机投影机使用的是寿命更长的LED光源，价格可以从现在的3000元降得更低，产品设计更时尚新颖，“当做一种时尚电子产品经营，几年后会有暴发性增长。”谢敬说。“我们打算用更年轻的品牌来做这块市场。”虽然雅图是投影机行业的本土老大，但是专业的品牌形象，距离酷爱年轻时尚的年轻人还有些远。看好手机投影机的前景，去年，国家工信部为雅图注入风险投资2500万元，用于该产品核心技术——LCOS芯片的产业化。

　　不过，投影机要想大行其道，前方的道路尚未明朗。究其原因，投影机是典型的资本技术密集型行业，研发一款产品需要一到两年的周期、上千万的研发投入，这还不包括前期上亿元的平台搭建和十多年的技术积累。一旦研发判断失误，就会造成产品市场尽输。目前国内市场不成熟，需求不普及，规模相对较小。因而，小公司没有资金和实力投入，大公司又不愿意长期投入。TCL、上广电等都曾高调进入这一行业，中途却因种种原因放弃。也由此造成雅图至今仍是国内唯一一家能自主制造投影机的企业。

　　谢敬的策略是，通过收购国外公司成熟的技术和品牌，快速形成产业链竞争力。2007年，一桩电子行业中少有的“以小吃大”收购案震动了投影行业：雅图以数千万美元的价格收购了被誉为“全球最大的投影基地”、“全球投影机第一品牌”的美国富可视子公司(SMT)，收购包括SMT的核心资产、技术和全部知识产权。它帮助雅图提前两年完成了国际化布局，为其走向全球清除了产权壁垒。

　　此前，海外收购非常困难，但金融危机为雅图提供了良好的并购机遇。不出意外，一个月后，雅图会让同行们再吃一惊。最近，谢敬正在秘密进行另一大宗收购，“收购成功后，雅图的销售额可以突破30亿元”。

　　雅图的对手都是世界500强，金融危机使其母体受到冲击，会相应收缩子产品。“原来，我们新品推出速度跟其他五六家巨头是同步的，现在我们做到了新品首推。”谢敬野心勃勃地说，“把握好这次机会，在新的经济周期来临之前进入全球前五名。”

　　2008 年中国汽车销量已达到938.05 万辆，仅次于美国是全球第二大汽车消费市场。然而，中国汽车生产布局仍十分分散，生产效率不高，汽车销售模式与结构并不健全，汽车消费信贷比例较低，二手车市场并不规范与活跃，城市化与道路拥挤，这些矛盾都困扰着中国汽车产业的未来发展。

　　由于缺乏独立的平台技术，中国国有汽车业的“市场换技术”策略并没有形成预期中的“消化、吸收、再创新”目标，而形成“技术依赖症”与“合资依赖症”。与此同时，比亚迪、吉利、奇瑞等本土自主品牌汽车厂商重回“逆向开发模式”而快速崛起。即更多借用手工工艺、自主核心零配件供给与垂直整合等策略，依靠产品性价比赢得市场。

　　这种模式被看做与目前国外汽车制造方法相悖，但就成本控制而言，比亚迪、吉利等公司确有过人之处。而且，中国私人汽车生产企业敢于打破常规，甚至采用看似冒进的策略致力于颠覆自身产品目标市场的竞争体系。在合资品牌主控的中国汽车市场，尽管本土私人公司生产的轿车在市场上不足轻重，但它们却代表了另一种挑战的力量——充分利用中国市场大量通用零配件进行组装，“逆向开发模式”具有多大的产业颠覆能量呢?

　　与整车制造相比，中国汽车零配件行业的关注度不高，但本土厂商的全球竞争力则已凸显。典型公司如万向集团、华翔集团等，经过多年发展，已初步具备全球资源整合能力。

　　《汽车行业调整振兴规划》并未实质性提及商用车市场，产业解困将主要借助4万亿投资“拉动内需保增长”来实现。启动农村市场却是大亮点，农村汽车消费市场将成为未来10年中国汽车市场持续增长的重要支撑。

　　在整车市场难以在短期内实现整体性突破的前提下，政府事实上制定了“零配件包围整车”的发展路线。在汽车行业振兴中也体现出，未来政府会重点支持具有自主创新、技术升级、进口替代、海外整合等概念的核心零配件生产企业的发展。同时，会提高外资准入与收购国内相关企业的门槛，以(保护性)提升本土汽车零配件企业的竞争力。

　　如果中国汽车零配件行业能够取得实质性突破，对于比亚迪、吉利、奇瑞乃至上汽、一汽等众多国内汽车厂商而言，这将夯实其“逆向开发模式”，进而彻底颠覆全球汽车行业既有竞争格局。尽管这条道路充满挑战，但至少优于整车突破路线。当然，更多的扶持政策细节有待各部委及地方政府协调后陆续制定并执行。

　　就中国汽车行业未来发展与转型路线，我们建议整车厂商放弃规模生产经济性论调，转而关注技术创新与生产流程创新，这样可以在优化产业链资源整合效率的同时更好地控制成本，进而提供性价比突出、富有市场竞争力的汽车产品。

　　以上方面创新，关键点在于产业链动态效率优化问题，即从发动机(如多阀、燃料喷射、轻型陶瓷)和刹车(如计算机控制的放锁刹车)到传动装置、悬挂、内饰等各环节厂商的创新能否在整体上体现出一体化竞争优势，而不是“单打独斗”式满足跨国公司订单。

　　实现以上转型，一方面需要政府产业政策能够积极引导并鼓励厂商从长计议。例如中国“汽车城”吉林省长春市在2009年1月出台汽车工业发展“五个一工程”，提出了一系列零部件产业扩产扩能的目标。另一方面，优秀汽车零配件厂商之间如果能够以战略联盟形式，通过研发协同效应提高研发前瞻性与适用性，或许更有价值。

　　以资本手段缔结厂商之间股权关系并非最优选择，这或许陷入纵向一体化的效率陷阱。不过，借助现代信息手段构建开放式创新平台，或许是最优选择。事实上，对于一个优化的汽车产业结构而言，这种模式将是必然趋势。值得一提的是，中国本土汽车厂商的创新联盟并不意味着局限于中国市场内部，任何跨国公司都可能成为资源整合的目标。

　　在目前的经济环境中，这种资源整合有助于缔结战略联盟，建立开放式创新体系。因此，可关注海外资产性收购，慎用股权性收购。

　　2)进口替代：如模具、电子控制、汽车平台开发等。这类公司将长期受益于国家产业扶持政策，以及持续性技术研发投入;同时，海外收购也将存在很大机会。

　　看到《汽车产业振兴规划》中明显有利于“国进民退”的条款，吉利汽车董事长李书福有点郁闷。这位一向高调的汽车狂人，面对媒体时谨慎地说了“我不奢求太多”，欲言又止。不过，同是汽车民企掌门人，王传福的心情却要好得多。

　　2008年12月，比亚迪F3DM双模电动车在深圳上市，王传福的座驾换成了这辆由中国人自主研发的全球第一辆双模汽车，甚至有传言说，“股神”巴菲特要把比亚迪的这款电动汽车作为礼物送给奥巴马。

　　目前在国际上，掌握双模技术的只有通用、丰田和比亚迪三家企业。通用、丰田的电动汽车一次充电只能行驶25公里，比亚迪F3DM电动模式可以达到100公里。王传福相信比亚迪双模汽车的诞生，将改写未来汽车行业的竞争格局。

　　2008年比亚迪汽车保持了100%的增长速度，成为当年完成年初目标的三家企业之一。2009年1月，比亚迪汽车总销量达21915辆，同比增长79.8%，超过捷达、卡罗拉等合资车型，成为月销量冠军;2月其销量再创新高，全系车型销售达2.4万辆。

　　在F3DM上市之初，王传福表示14.98万元的售价有点偏高，希望国家政策予以支持。这番呼吁很快得到回应。2009年3月20日，《汽车产业调整和振兴规划》出台。《规划》指出，到2011年，新能源汽车要形成50万辆的产能，新能源汽车销量要占到乘用车销售总量的5%左右。同时，国家将启动节能和新能源汽车示范工程，由中央财政安排资金给予补贴，支持大中城市示范推广新能源

　　比亚迪何以能够逆市成长?当国家产业政策向新能源汽车倾斜时，王传福用什么来抓住战略机遇?2009年2月，王传福向《创业家》讲述了他摸索多年的比亚迪方法。

　　1995年我在深圳龙岗创业。比亚迪初创不久，就遇到了1997年的金融风暴。2008年的经济危机比1997年的更加凶猛。根据比亚迪的成长经历和体验，我认为一个企业做好技术和模式双方面的创新，就会从容面对危机，无论是现在的还是将来的。

　　实际上在1995年创业的时候我们就在思考，未来比亚迪能不能在动力电池领域有所作为?如果将汽车的动力电池技术突破，延伸下来的就是产品的变革，再延伸下来就是汽车的变革或者能源的变革。但是当时我们没有足够资金去做这些事情。

　　2002年比亚迪在香港成功上市，拿到的第一笔资金大概是16亿港币。有了这些资金，公司开始重新制定战略。2003年，比亚迪建起了汽车厂。2008年底，比亚迪双模汽车产品问世，这也是全球第一辆双模汽车。双模车参加车展的时候，社会各界都给予了很高的评价。我现在每天都开着双模车，确实是非常好的产品。实际上，这些技术变革和产品的推出都是对品牌形象和公司形象极大的提升，由此带动我们产品的销售也大大增加。在经济危机下，我们的销量不降反增，所以我认为技术创新是应对危机最好的办法。

　　比亚迪不仅在产品技术上有一些创新，在公司的运作模式方面也不断创新。市场在不断变化，竞争也越加激烈，在不同战场上都用一个打法很难取胜。模式创新很重要。从研发到管理机制，从整个产品的配套到价值链，每一个环节我们都要不断的创新，增加自己的竞争力。我们不能拿我们的公司、我们差不多一辈子追求的事业去开玩笑。

　　传统汽车的技术其实并不复杂，像我们的F6就是公司自己独立去开发的。但是我们对过程实行了优化，大大降低了成本，从而提升了竞争力。这几年走过的路、取得的成绩，证明我们的战略是正确的。我们是自主品牌里面成长最快的。2008年这么困难，比亚迪汽车卖出了20万辆，实现100%增长。2007年是10万辆，2006年是5万辆。我们在2009年要做到40万辆。

　　实现这些目标，我们有一套方略，一套过人的控制成本的方法，一套过人的技术储备能力，我们有训练有素的工程师团队。人有两个意识，一个是上意识，一个是下意识。上意识做事是有目的的，下意识做事是没有目的的，就是一种习惯。现在我们的员工看到不良的习惯，不良的做法，不良的操作就产生一个厌恶感，这个完全是发自于自身的下意识的。

　　我们所从事的事业不是高科技，实际上就是传统产业，并没有难度。只要认真地一轮一轮做下去，就能做到创新。很多人觉得认真就是死板，可是我不认为死板有什么不好。一个汽车产品数万个零部件、几百个流程，不死板最后的产品怎么能够保持一致性?没有一致性还能称作标准产品吗?企业的成功最终是靠人，只有优秀的团队才能保证公司的战略被彻底地执行。只有培养出企业需要的人才，才能保证企业最后能做到成功。先造人、后造车，是比亚迪取得今天成绩的根本原因。

　　胡津生是一个彻头彻底的工作狂。年逾六十的他除了工作没有任何嗜好，每年年三十在家能休息一天，剩下的时间几乎都泡在厂里。“你不跟他说工作，他几乎没有话跟你说。不工作就等于要了他的命。”天汽模的人经常向来访者这样形容他们的董事长。

　　也难怪，1965年，当天汽模还是天津汽车制造厂的一个工具车间的时候，胡津生就在这。几十年过去了，他看着这个小车间变成了一个拥有六家子公司、三家控股公司的汽车模具集团，并且成为中国民营最大的汽车模具制造企业。2008年，其销售额达7亿元，利润5000万元，近年来平均增长速度超过20%。

　　1995年，如果有人预言天汽模会进入世界一线汽车品牌的采购名单，成为中国汽车模具行业四强之一，估计会被认为是痴人呓语。斯时，成立近30年的天汽模，生产的模具仅仅能达到拖拉机、农用车的标准。在天汽最辉煌的上世纪90年代，红色夏利跑遍中国，但是作为天汽直属的模具厂，天汽却都不放心把整车模具交给自己的模具厂来做。

　　花大价钱从日本引进的数控机床、派研发人员去日本学习数月，带回来的技术只能用来生产低端模具，胡津生心有不甘。可是市场在哪里?“那个时候，模具厂之间根本不存在竞争，说实话能力也真是都不强，有活自己做不过来就会分给其他模具厂，各厂子合作得都很好。”天汽模现任董秘任伟回忆道。

　　进入新千年，本土汽车业快速崛起，民族品牌大举占领市场，对模具的需求越来越大。天汽模抓住机遇，迅速在国产汽车中树立起口碑，吉利、长城、哈飞等本土汽车企业都成为天汽模的客户，天汽模生产的模具也由简单的结构件上升为复杂的覆盖件。但国际大品牌汽车模具市场对天汽模来说仍然是一块坚冰，无法突破。

　　天汽模在本土汽车行业的表现被丰田看在眼里。当时，丰田迫于全球制造成本的压力，正在将模具制造向中国转移。对丰田来说，与其耗巨资新建一个模具厂，不如收购一家成熟的本土公司。丰田把橄榄枝抛向天汽模。不料，却遭到一口回绝。丰田诧异了，多少企业挤破头想扎到丰田麾下过好日子，天汽模为什么不?天汽集团的领导也不理解，放着好日子不去过，非要自己去另立门户，这不是自讨苦吃吗?

　　胡津生却不这么认为。2000年以后天汽模逐渐有吃不饱的感觉，屡次向天汽总公司提出购买新设备的请求，但是都被驳回。当时，销量平平的天汽正面临被国内三大汽车企业集团收购的命运，哪还有精力去关照一个前途未卜的模具厂?胡津生感觉天汽模一身本事却没有办法施展，却又无可奈何。

　　2003年国企改制进入高峰，天津市政府出台一系列政策鼓励国企改制。天汽模借此脱离天汽，只保留其30%的股份，改制成为民营股份制公司。但此后，天汽作为最大的股东仍然不同意天汽模扩大产能。第二年，天汽模索性将天汽的股份全部买回，彻底独立。自己当家作主后，天汽模旋即上马新设备，扩大产能。时至今日，单是数控机床，天汽模就已经增加到六十多台。

　　改制后，天汽模就一直在遵循专业化分工的小企业模式原则，以提高效率。负责软件的系统科独立出去做成了软件公司，生产零部件模具的部门做成了一个模具部件的公司??天汽模下设的六个全资子公司各有分工，而总公司则主抓设计、营销和采购，借用总公司的品牌优势，争取订单，严控质量。专业化的分工使天汽模效率大为提高，这也是较之其他国内模具公司最大的优势。

　　天汽模开始试着和国际知名汽车生产商接触。这时，通用、大众等外资企业在国内的合资公司迫于成本压力，开始放低姿态，在中国寻找模具提供商。欧美合资企业对天汽模之前和丰田的联姻告吹早有耳闻，对天汽模的能力有一定的信任，但起初仍然只把天汽模当做模具生产加工基地，所有图纸全部在通用、大众本部做好。天汽模接受了这种合作。“我们那个时候就是抱着学习的态度，看看自己和人家的差距到底有多大。”任伟坦言。合作初期，天汽模经常觉得自己做产品已经足够精益，但客户总觉得太粗糙。没商量，只能反复改。

　　2005年以后，国内汽车市场进入白热化竞争阶段，如何降低成本已经成为各大汽车制造商最头疼的问题。在欧美，制造一套整车模具需要1、2亿美元，在中国同样的模具却只要1亿人民币。模具制造业开始向中国转移，天汽模接到了来自欧美汽车合资企业的结构件的订单。与之前不同的是，这次模具从设计到生产全部由天汽模完成。

　　胡津生还记得，当通用把凯迪拉克CTS车型的关键部位模具订单交给天汽模的时候，他激动了很久：“为了这一天，天汽模已经准备了太久。”目前，菲亚特、丰田皇冠、奔驰、福特都已经是天汽模的固定客户，而且来自海外的订单也已经成为天汽模新的增长点。2008年，其出口额达到2亿元人民币。

　　为了改变在产业链上的从属地位，天汽模从2004年开始，在为整车厂生产模具的同时，还为其生产配套的冲压件和检具。这也意味着天汽模开始向汽车零部件领域拓展。相比模具开发时间长、资金周转速度慢的特点，零部件生产周期短、可以大规模生产的特点正好与模具相得益彰。

　　2007年，以软银赛富为首的投资机构向天汽模投资6000万人民币。天汽模正全面启动上市计划。胡津生相信，有了充足的资金，天汽模必然能抓住国家振兴汽车产业的战略性机遇，实现更大的发展。

　　中国装备制造业近年来发展很快，一些优秀本土制造企业也被寄予厚望，期待成为“自主创新”的典范。考虑到装备制造业与国民经济互为优先的关系，在全球金融危机、中国经济战略转型及政府大力扶持下，中国装备制造业已进入总量与质量齐升发展阶段。

　　装备制造业是典型的传统制造业，主要包括工程机械、机床、电力设备、轨道交通、油气输送管道等。由于产品并非直接面对一般消费者，装备制造企业的商业模式大多建立在“B2B”的基础之上。尽管低成本制造能力被看做是市场竞争的重要方面，但面对复杂的产品适用条件，优势企业的竞争优势建立在稳固的零配件供给、精益制造能力、完善的售后服务网络、提供融资租赁等方面。还有，就是对产业发展周期性波动的把握能力。

　　中国装备制造业近年来发展很快，但种种迹象表明，优秀中国装备制造企业的竞争力与美国卡特彼勒(Caterpillar)、日本小松(KOMATSU)等跨国公司还有很大差距，特别体现在产业链上游零配件配套能力以及下游渠道建设与销售模式上。

　　目前，中国拥有各类通用零配件生产企业1000 家以上，规模普遍较小。关键零部件，如发动机、变速器、液压元器件等的核心技术与市场供给主要掌控在欧美日等地区和国家企业手中。

　　在产业链下游，装备制造产品主要销售模式为代理商和订单直销。代理商销售模式对通用型产品具有一定效应，而对于技术要求较高、准入门槛较严、市场集中度较高的产品，其销售模式会受到产品价格、售后服务、产品稳定性等因素影响。在这些方面，由于缺乏必要的利润与技术支撑，中国装备制造企业则体现出较为明显的劣势，难以建立起符合市场多样化需求的商业模式以赢得高端市场。

　　装备制造业是为国民经济各行业提供技术装备的战略性产业，这决定了：1)它的发展水平与国民经济整体发展水平存在一致性，行业整体波动周期与GDP增长波动相一致。2)它的发展阶段，决定了国民经济的发展阶段。在过去三十年，中国经济的总体特点是总量增长。未来5?10年，中国政府已确定质量优先的发展策略，这有赖于装备制造业整体技术水平与服务能力的提升。

　　考虑到装备制造业与国民经济互为优先的关系，在中国经济战略转型及政府大力扶持下，中国装备制造业已进入总量与质量齐升发展阶段。根据规划，中国政府未来5?10年将投入巨额资金用于固定资产建设，加快并完善城市化水平。这些国家重点建设工程集中在高效清洁发电、特高压变电、煤矿与金属矿采掘、天然气管道输送和液化储运、高速铁路、城市轨道交通等领域。

　　就目前全球各国经济发展现状而言，中国政府在任何一个重点工程领域内的投入及设备采购总额，都完全可以培育出一个全球行业第一。换句话说，这些国家重点建设工程建设超越了美国当年最伟大的公共建设项目：国家州际和国防公路系统，中国政府必将，也必须抓住这一机遇，全力提升中国装备制造业的全球竞争力。

　　振兴规划要求:“推进以企业为主体的产学研结合，鼓励科研院所走进企业，支持企业培养壮大研发队伍。”典型公司有中联重科、山河智能、时代新材等，这些公司依托于高校科研人员、国有研究院或大型企业集团研究部门，在细分市场取得快速增长。考虑到近几年国有科研院所已大规模市场化改制，我们相信其研发能力将在未来几年逐步显现，善于整合此类资源的公司将获益匪浅。

　　我们将“鼓励开展引进消化吸收再创新”的政策要求进行分解，引进、消化、吸收、再创新是一个连续但并非一致行动的过程。从实现方式看，以上策略有三种途径：1)“偷”，将国外产品买进来进行“扒皮”，逐层分解达到“以假乱线)市场换技术，这种模式在上个世纪八、九十年代较为通行，但实际效果并不理想。3)市场换股权，这种模式的兴起，一方面源于其他模式逐渐被否定，另一方面是因为中国经济实力增强后企业外向性整合能力的提升。

　　我们看好电力设备、工程机械、轨道交通、数控机床等行业的发展，同时对私人公司参与其中充满期待。而且我们认为，在未来5~10年内，中国会诞生一批装备制造行业内的全球隐形冠军型公司，成为全新“中国制造”的楷模。

　　主要集中在电力设备、轨道交通、工程机械等领域。如中联重科，通过理顺利益者关系与厘清国有资产，民营公司可充分整合其研发体系，获得高速成长。

　　典型代表是中国机床行业，包括大连机床、沈阳机床、秦川发展等国内大型机床生产企业，在过去几年通过收购发达国家机床企业提升了研发实力与产品竞争力。其中，许多德国老牌机床生产企业陷入困境，通过与中国厂商的合作也重新找到了市场。

　　典型公司如天马股份。20年前的这家村办企业已发展为中国轴承行业最具竞争力的公司。

　　这座脏兮兮的巨大厂房就是那个被称作世界最大的风力发电设备铸件供应商的吉鑫风能吗?这俨然像一个原始的钢铁作坊，熔炼、翻砂、浇铸、打磨，还有那些叫不上名字来的高强度的劳动密集型工序。工人们在高温而混浊的空气中劳作着，穿着厚厚的工作服，脸上是汗水混杂粉尘形成的泥浆。这座2008年初刚刚竣工的新厂房看起来已经像上世纪50年代的一座老车间，满是尘埃。

　　难道这只是一家利用中国廉价劳动和资源，转移国外落后产能的公司?它所创造的5年从零到风电铸件世界第一的神话只是经典的“中国制造” 概念?

　　吉鑫风能的核心产品是600KW、1.25MW、1.5MW、2MW等大型风力发电机组的轮毂与底座，同时也兼及其他铸造配件。2008年，其产量达到10万吨，产值12亿，毛利率达20%。“外国企业来中国采购当然首先考虑的是降低成本。我们的产品比德国便宜40%，比巴西便宜60%以上。”吉鑫副总经理席庆彬并不回避这个现实。但是他随后告诉《创业家》，吉鑫的发展是对“中国制造”概念的超越。

　　时间回到2004年上半年，一切都是零，公司的创始人包士金对风电的了解几乎为零。做钢构生意的包士金与无锡一家做传统铸造的国企发生了业务往来，在这个过程中他听说印度的风电集成商Suzlon正在中国急切地寻找铸件制造商，而且印度人的需求量涨幅飞快，而无锡这家国企由于体制的原因没有办法进行投资。包士金相信这是一个全新的机会。2004年8月，他停掉原来的生意，开始筹建吉鑫。2005年1月，吉鑫的一期项目正式投产。

　　吉鑫确实赶上了好时候。从2005年开始，全球的风电产业经历了一次从不成熟到爆发性增长的过程。全世界风电市场的增速达到了40%，而在中国这个数字更是达到了166%。在这样的产业背景下，吉鑫的各项数字也都一路跳跃着向上冲去。产量从2005年的1万多吨到2008年的10万吨，产值相应从1亿飞涨到12亿。

　　显然，这样的增长已经远远超出了风电产业的平均发展速度，吉鑫的过人之处在哪里?

　　“我们首先要解决的当然是做出来的问题。”席庆彬说。最初吉鑫借用的就是无锡那家国有企业的技术，“无锡项目组”的人至今仍然是吉鑫研发团队的重要力量。但这样的技术并不能满足世界一流整机商的要求。幸运的是吉鑫处在一个卖方市场里。为了让吉鑫达到供货标准，挪威著名的集成商Vestas甚至把吉鑫的人带到挪威自己的加工厂里去参观，还派技术员到中国来手把手地教。“Vestas在我们起步时起到了关键的作用，特别是在工艺流程上。”席说。

　　“其实在井喷的市场里，我们完全可以选择为国内的低端客户供货，绝对不愁卖不出去，肯定也能做到今天这么大，但我在业内的位置就比现在低多了。”席庆彬说，“走高端品牌路线是我们既定的策略。”为了能够和国际高端需求接轨，尚且不成熟的吉鑫在2005年就主动去敲美国GE的门。GE当然瞧不上这个来自中国的小企业。“我们的目的就是和GE接触，看他们有什么样的需求。企业要在一起步的时候就迈门槛。”回来后，吉鑫就把GE的需求当做了自己进一步研发的目标。

　　风电设备一般都安装在气候条件极端的偏远地区和海上，巨大的昼夜温差对铸件强度有很高要求。而风电发电机组对配件的要求是“上天”20年不更换，因为在非常偏僻的风电场拆装上百吨的风机，成本高昂，企业难以承受。“我们自己研发的这种铸铁材料在全国排名前两位，完全符合欧美标准。”在精加工车间里，大量刚刚从数控机床上完成了打磨的轮毂，其锻面呈现出钢板的光泽。“我们的铁屑也是卷曲的，和钢一样，这说明它的韧性非常好。”席说。

　　材质过关之后，更为关键的控制在工艺流程上。一个十几吨重的配件从生铁变为成品要经过40多道工序，在任何一道工序上出一点问题都会造成产品不合格。吉鑫做出的一项关键性的突破是形状不规则的厚大铸件的均匀浇铸。也许是巧合，在《装备制造业振兴规划》中，“提升大型铸锻件的技术水平”赫然在列。

　　“流程控制不仅仅关系着产品质量，也关系着我们能不能挣到钱。”席庆彬说。由于风电配件的浇铸和加工难度非常大，控制废品率成为企业赢利的核心指标。据席测算，废品率控制在15%企业能够达到盈亏平衡点，而吉鑫的废品率做到了4%以内。

　　除了材质和工艺的创新之外，吉鑫的另外一项“看家武功”就是快速把厂商的图纸变成样品的能力。由于不同的整机集成商使用的风机技术各不相同，吉鑫定制的配件也“相貌各异”。因此，从图纸到样品的周期成为考验配件制造企业的重要指标。“我们最多只需要4个月时间，而行业平均水平在6个月以上。”

　　对中小企业来说，让客户信任你的最好办法就是使自己强大起来。“GE看到了我们的变化，对我们也就逐渐建立了信任。”2006年，吉鑫终于拿到了GE不到10套的订单。2009年，在全球经济危机的背景下，GE收缩了它在全球的产能，但是给吉鑫的订单却又翻了一番，主流的1.5MW机型配件达到1600套，加上其他机型的配件总重达到3万吨，占到了吉鑫2008年总产能的25%。

　　与国际巨头的合作让吉鑫迅速成长为国际第一流的供货商。世界前十强的风电整机厂已经有7家进入了吉鑫的客户名单，他们的订单占到了吉鑫总产能的80%。吉鑫在国际市场的份额也快速提高到了20%，这个数字在国内则高达50%强。

　　轻工业是“中国制造”的典型代表。如今，在家电及照明、玻璃陶瓷、建筑装饰业等轻工业领域内，中国已诞生一批具备一定全球竞争力的民营公司，如格力空调、福耀玻璃等。另有一些轻工行业，如农副食品加工、日化等，则是丰富社会物质文化生活的重要产业。

　　2)产品与服务质量是影响中国轻工产品商誉的重要因素，一方面政府的行业监管体系不健全;另一方面，以追求市场占有率为导向的公司竞争战略使其内部资源配备失调，从而缺乏提升产品与服务品质的长期发展战略。

　　3)产业结构复杂，优势企业市场占有率呈现区域性特征，行业整合与市场优化有待多元化资本介入。

　　4)大多数轻工产品借助经销商、分销商等传统渠道销售，渠道成本占比较高且效率不高，这影响到企业经营现金流与资产使用效率。

　　5)商业模式创新与技术创新型企业近年来增长迅猛，如九阳小家电、美克家具、雷士照明等。注重内生性增长质量的公司的市场地位也逐步提升，如华泰造纸。

　　《轻工业调整振兴规划》涉及行业最广泛，包括农副食品加工、家具、造纸、文体用品、日化、塑料、玻璃陶瓷、家电及照明、钟表眼镜、建筑装饰业等大约 45个大小行业。由于行业涉及面广泛，以宏观视角看，“承担着”、“必须采取”等关键词昭示，轻工业振兴规划突出了政府对提振内需数量与质量的高度关注。从短期政策目标看，力求保增长、促就业;中期目标是，刺激消费、扩内需;长期目标，则偏重技术升级与品质升级。

　　然而，对于行业种类庞杂、产业结构复杂、发展阶段与竞争格局各异的 45个行业采取统一振兴规划原则，则意味着政府将更多借助财税手段稳定各行业发展，同时刺激社会消费。

　　相对而言，家电及照明、电池、农副食品加工、建筑装饰等子行业值得关注，优势企业将从以下几个方面调整中受益：

　　1)扩大需求，包括内需和出口。内需方面，“家电下乡”产品范围可能扩大到所有家电产品;进一步提高个人所得税起征点;各地政府根据实际情况发放消费券;国家扩大内需重大项目和政府采购项目中，优先选用国产轻工产品。出口方面，有望继续提高家电出口退税率，资助企业开拓新兴市场。

　　2) 鼓励节能减排。鼓励企业加大节能产品生产，鼓励消费者购买节能产品，可能对节能冰箱、空调、洗衣机等实行财政补贴。

　　3)支持国有自主品牌的发展。支持自主品牌的产品出口，对自主品牌出口的企业给予出口退税、所得税等政策上的优惠。

　　4)鼓励企业自主创新和技术改造。通过财政补贴或设立专项基金鼓励企业自主创新、进行技术改造和高新技术开发。

　　5)推动产业重组。鼓励和引导行业龙头企业实行兼并重组，优化产业结构，淘汰落后产能。

　　值得强调的是，由于近年来政府对涉及民生的食品安全等问题采取更加严格的市场监管，具备品牌、技术、信誉、渠道等优势的农副食品加工将真正从“田间”走上“饭桌”，稳健成长将成为农副食品加工业发展主题。因此，采用纵向一体化商业模式的农副食品加工企业具备较大发展空间，这种模式将有助于其提高经营安全边界及品牌扩张力。

　　以内需为导向的轻工业振兴规划将在未来几年内成为产业结构调整的推动力，出于创造新市场、提升既有市场产品与服务品质、消费升级等因素考虑，优势企业唯有借助商业模式创新才能脱颖而出。

　　以中国最大的家具出口商美克美家为例。新疆美克集团自 2000年开始发展国内零售渠道，打造“提供全套家装解决方案”概念的“美克美家”零售品牌，从而搭建起纵向一体化业务模式。美克模式代表着过去三十年“中国制造”升级后的样板，即在掌握了全球一流制造工艺与服务流程后，整合海外优势资源发展国内市场。这类公司通常以服务、品牌等具有高附加值的业务环节为切入点，与自身高端制造形成一体化业务模式。对于许多具备较高出口加工技术的中国公司而言，美克模式提供了一种转型思路，即将服务与全球品质引入中国市场。

　　如果以常规的眼光看，雷士照明已经到顶了。金融危机来了，同在惠州周边的照明企业都在哀叹，不亏就算赢了。可是雷士照明控股有限公司总裁吴长江不这样想，他觉得危机可能意味着另一个黄金时期到了。

　　雷士成立于1998年。在上一个黄金十年，其年销售额从1999年的2700万元增长至2008年的30亿元。企业年均复合增长近70%，居行业第一名。

　　自全球金融危机爆发之后，中国政府陆续推出4万亿刺激方案、“十大产业振兴规划”，吴长江感到，机场、铁路、公路、地铁等一批批基础建设新项目的开建以及城市改造、农村城市化等，到处是需要照明产品的地方。“转型中的中国市场空间太大了，机会很多，如果我们2009年能实现增长30%，来年就能突破100亿元。”吴长江说。

　　政策利好，但并非所有企业都能抓住机会。为政府的基础建设项目做照明配套并不是件容易的事情，行业里的许多公司害怕种种苛刻的标准，不想去变革，不想改进产品，且竞标的早期投入动辄几十上百万，一旦流标，不赚反亏，很多公司不敢冒这个风险。但每次国内大型建设项目，都有雷士的身影，这里有什么奥秘吗?

　　竞争对手在奥运竞标中领略过吴长江的决断。2007年底奥运会招标时，很多国内企业连竞标的底气都没有，因为像主题照明等都是非常规作品，企业需要重新研发，耗时费工却未必中标，但吴长江敢。“那些关系企业命脉的地方，我是敢于大手笔投入的。”吴长江说。前期政府公关、请专业公司设计、做标书、造样品、做磨具、投标等一道道门槛考验雷士进奥运场馆的路，雷士终于在最后时刻获得了价值7000多万元的项目，这也是国内中标金额最大、中标项目最多的本土照明企业。

　　雷士在渠道建设和产业链整合方面有其独到之处。雷士初创时，正是照明行业赢利最丰厚的时候，行业毛利率高达30%?40%，市场大而分散，初期雷士靠小而精的射灯照明生存了下来，且活得还不赖。但吴长江不满足于此，如何超越对手呢?

　　当时的雷士资金有限，无力投入研发或自建产能，最可行的整合方式是自建渠道。“我提出以速度战胜规模。”吴长江强调公司要快速发展，引入专卖店模式是手段之一。专卖店并不是一个很特别的模式，但雷士首个把它引入照明行业，并以3万元的补贴政策吸引加盟商。从2000年7月成立第一家专卖店，到2004年600多家，截止2008年10月超过2200家。专卖店帮助雷士树立了品牌形象，从国内散乱的行业中脱颖而出，也避免了GE、飞利浦等国际品牌的正面竞争。

　　除了建设常规渠道，雷士还根据照明行业的销售特点，另辟了一条面向专业设计师的隐形渠道。与一般产品直接面向消费者销售不同，照明产品，尤其是工程用灯销售，左右消费者的购买意愿常常是众多的家装、工装公司、设计院等专业的设计师们。因此2002年起，雷士开始针对这族人群开发隐形渠道，动员经销商组建专业营销团队，由设计师向消费者或项目组推荐，这样更易被认可接受。挖掘设计师资源让雷士在竞标一些重点工程项目时更有优势。例如，雷士上海运营中心借助这种资源获得了上海市环球金融中心、世茂湖滨花园等工程的照明项目。

　　2005年，雷士再一次进行渠道改革，加强对渠道商的管控，成立36个运营中心，负责区域内的产品配送、品牌服务、市场秩序规划和销售规划，并在全国设立办事处，协助运营中心管理经销商和专卖店。运营中心的成立，一方面调动了其在本辖区内扩展市场的积极性，再者雷士照明从直接管理上千家加盟商的繁杂事务中脱离出来，专注于产品制造、研发和品牌推广。

　　雷士建专卖店和隐形渠道的模式成为国内外同行竞相模仿的对象。不想2006年，雷士又变了打法，开始自建产能，在广东惠州、重庆万州、山东临沂等地投资十多亿元建设生产基地。

　　从轻资产到重资产，从快到慢，看上去雷士的商业模式没有创新，反而倒退了。吴长江自有一套逻辑：2006年起，业内竞争从松散变得激烈，行业毛利率大幅度下降，外包削弱了公司的赢利能力，代工并不能保证服务、质量、成本，轻资产模式没有竞争力，“一定要整合资源，掌握主动。”吴长江说。

　　产业链整合，加强技术创新改造，生产中减少10%?20%的损耗，使雷士照明比同行保持更高的利润率。与此同时，在企业内部，吴长江加强制度管理、优化流程、引进高级人才。“行业毛利好的时候，有点漏洞没有关系，但是竞争激烈后，不堵漏洞，一味扩张一定会出问题。”他说。这一年，雷士的销售额增速变缓，但是利润却成倍增加。

　　与此同时，通过自我积累、并购等方式，雷士逐渐建立了商业照明、家居照明、办公照明、户外照明、办公照明、电工产品和光源电器六大产品群的完整产业链。产业线的丰富，不仅促进了产品销售，也增强了雷士提供照明整体解决方案的能力。雷士能够参与重大项目并得标，很大程度也得益于其丰富的产品线。

　　中国电器协会的调查显示，2008年照明行业70%的企业处于亏损状态，只有10%的企业赢利。雷士仍然保持了50%的增长，并于2008年9月获得高盛逆市注资3700万美元，开始筹划上市。

　　面对产业振兴规划带来的机遇，吴长江认为，扩大内需特别是内需经济增长模式的转型，将会使国内家居照明行业销售额有一个巨大的增长。他把目标投向了家居照明。相比于商业照明，家居照明更新速度更快，消费者更重视品牌和时尚感。这意味着，照搬工程照明的老模式是行不通的。吴长江对此有着清晰认知，他正在酝酿一套独特的商业模式，并相信家居照明将为雷士贡献年销售的一半。

　　中国在上个世纪70年代末引入物流概念，但直至90年代后半期才初步形成起现代物流业态。一些大型工业企业开始重视现代物流技术的应用，以订单为中心改造传统业务流程，在生产组织、原材料采购及产品销售、配送和运输等方面实行一体化运作，商业企业开始发展连锁经营、统一配送和电子商务，专业化物流企业则通过整合逐步向第三方、第四方物流转型和发展。

　　根据国家统计局和中国物流与采购联合会信息，委托第三方代理运输业务已占全部企业运输业务的67.1%，这表明，企业商品流动方式已由简单的运输、仓储等需求向增值服务和一体化物流模式延伸，呈现出制造业和物流业融合、第二产业与第三产业联动发展的趋势。

　　但就现状而言，中国物流业仍然处于初级发展阶段。一方面，中国经济整体产业布局欠优化，产业集群效应不明显，社会化物流的有效需求仍然不足。另一方面，企业粗放式经营的格局尚未改变，适应企业需要的物流及供应链服务能力又不够。

　　物流行业振兴规划的重点是：增加基础设施(包括硬件及软件)的投资以及鼓励行业整合。具体而言，在未来几年中国物流行业要做好以下调整发展。

　　一是物流园区的建设规划。物流园区的建设是资源整合和平台建设的重要领域，物流园区目前正朝着连锁化发展。

　　二是公路运输方面。绝大多数公路运输企业平均车辆是小于2辆，大部分车在个人手中。基于信息化，解决车辆及货的问题，使分散的公路运输走向整合。

　　三是铁路运输。作为最后一个计划经济部门，中国铁路行业仍严重制约了物流行业的发展。目前，政府已加大铁路投资建设，预计3年后铁路新增运力将逐步释放。

　　四是多式联运的平台。公路、水路、铁路及航空分在几个部门管理，大部制对公路、水路有促进，包括邮政体系，铁路仍在外，物流业呼吁多式联运平台的建设。

　　五是信息化的建设。物流的流程靠单证控制，也就是信息流控制物流。促进全国基础信息平台的建设，对于促进物流横向平台的整合有非常大的意义。

　　中国物流行业另一些值得重视的发展趋势是：产业的集约化程度决定了物流的需求，分散的产业是不需要现代物流的。专业化越来越细，对物流行业细分发展提出了很多具体要求。

　　规划明确提出要推动能源、矿产、汽车、农产品、医药等重点领域物流发展，加快发展国际物流和保税物流。从事相应细分行业物流的民营公司将受益于制造业和物流业的联动。如怡亚通是供应链集成服务商，目前主要服务IT业;澳洋顺昌为IT金属物流龙头;飞马国际是石化物流的龙头;渤海物流从事农产品物流;铁龙物流则垄断铁路集装箱运输。

　　“刘武，名字倒过来就是物流。”四年前国务院总理跟刘武开了个玩笑，这个名字倒过来是“物流”的人，创办了中国最好的民营物流企业之一——宝供物流。

　　不能说刘武生下来就适合做物流，但从多年前他离开国有储运公司的那一天起，就决定要做一家不一样的物流公司。他要让人们知道，“傻大粗”不再是物流行业的代名词。

　　2009年2月25日前，在人们的臆测中，第十大产业振兴规划在房地产和新能源两个行业中摇摆不定。最终，物流业却出人意料地“中标”，赶上了“振兴规划”的末班车。《物流产业振兴规划》中的一条是：加强物流基础设施建设，提高物流标准化程度和信息化水平。

　　1996年，物流业相当于搞运输，被认为是“傻大粗”的行业，当时广为流传的一句教训小孩的话是：现在不读书，长大搞运输。此时，成立不到三年的宝供物流却在这个劳力密集型的行业里，风风火火地搞起了信息化建设，并公开招聘大学生到公司来。“搞搬运还用什么大学生?”不少人觉得刘武太“疯狂”，是浪费资金和人才。

　　刘武没有理会。从1996年开始，他用了三年，投入数千万元建成基于互联网的物流信息系统，开发完成运输、仓储和核算的信息系统。那些曾经不屑的人很快看到了信息化带来的好处：这套系统不仅使企业内部信息交流更为通畅，甚至客户坐在办公室里上网就能查到全国各地仓库最新进出存货的情况。不久后，原本已是宝供客户的宝洁把华南分销仓库也交由宝供管理。

　　尝到了信息化的甜头，刘武的信心更足了，但他并没有想一口吃个胖子，而是以“三年一台阶”的速度循序渐进地继续着信息化改革。到2006年，宝供已经可以与客户实现很好的基于订单对接的协同服务。继宝洁之后，飞利浦、联合利华、安利等一批外资企业正是相中了宝供的这个信息化平台，成为了宝供的大客户，这些业务在随后几年都被认为是国内物流企业能拿到的最肥的单子。宝供也没有让这些客户失望，几年前货物运作的可靠性已达到98%，运输残损率为万分之一，远远优于国家有关货物运输标准。

　　曾经想看刘武笑话的人或者在这个行业消失了，或者紧随其后效仿宝供加紧建设信息系统。依靠信息化建立的优势已不可能长期维持，而竞争者打出的“价格战”也促使刘武把重心从运输向物流基地转移。

　　“中国现有的物流设施都是计划经济的产物，仓库都是又小、又矮、又黑，很难满足现有的物流需求。” 刘武最初也没想买地建仓库，只是越来越多的客户对租来的“农民仓”意见很大。

　　轻资产运作需要相对成熟的产业环境，目前中国物流市场还没有形成很好的专业分工，因此自行构建经营性资产似乎成为物流企业做大做强的唯一选择。2002年6月29日，宝供第一个占地500亩、投资近1.8亿元的大型物流基地在苏州吴中区建成。听说宝供要自建现代化的立体仓库时，多家客户把仓位预定一空，等基地一落成，飞利浦就占用了2.5万平方米的大库，作为其华东地区的中心库。

　　苏州基地的成功激起了刘武全国建基地的雄心。他的计划是，2010年之前，在全国建15个大型物流基地，形成以物流基地为枢纽的运作网络。到目前为止，已经有6家基地全部投入使用。

　　其实，刘武的物流基地计划刚一出来时，内外部反对声很大，毕竟建基地是个大投入，很可能带来无法承受的风险。但从整个供应链角度看，刘武分析，企业都希望能在各个环节尽可能缩减库存和流通，宝供要做的就是把这些企业不想要的东西拿过来自己做。而要做这样一个集仓储和运输为一体的强大的第三方供应链管理机构，物流基地是必不可少的。

　　“比如三星、宝洁、联合利华的产品可能都会卖给沃尔玛，用小车运要跑很多趟。如果我们有一个大平台把它们整合到一块儿，就可以一大车一起送给沃尔玛。”无论对于品牌商还是沃尔玛，性价比自然都大大提高。宝供预计向“基地战略”投入10亿元，其中大部分资金来自基金和风险投资的支持。2008年，宝供第三方物流的销售额达到20亿，比上一年几乎翻了一番。

　　在经济的冬天能交出这样一份成绩单，刘武相当满意。在他看来，别人的冬天或许是宝供的春天。很多企业在金融危机中因为出口受阻而受到冲击，活下来的企业会逐步转向国内市场。帮这类企业扩大国内销售范围，成为刘武的下一个计划。“比如说企业向三四级市场、农村市场扩展，会有越来越多小量、多批次、多品种、讲究时效的订单出现。”在金融危机之前，宝供已经在为这类有可能成长起来的需求做准备，危机之后它们或许就是2009年宝供的新亮点。

　　当然，他也不是一点担心都没有，受金融危机影响，后续的大笔投入很可能成为一个大问题，刘武当然不愿看到宝供像2007年那样再次陷入资金吃紧的困境。在不久前结束的两会上，作为人大代表的刘武带着他的三条提议奔赴北京，包括财税、金融和产业规划。在金融政策方面，刘武希望政府能出台一些政策，帮助物流企业更容易地获得融资，比如开发应收账款抵押、仓储物品抵押等。

　　如同众多“中国制造”一样，中国纺织行业总体大而不强，其长期发展矛盾体现在以下几个方面：

　　1) 行业布局十分分散，全员平均劳动工资较低，成本刚性特征明显，这些因素制约了行业内生性增长空间。2) 产能严重过剩，但结构性产能不足矛盾更加突出。3) 出口产品缺乏品牌与产品技术优势，是制约中国纺织行业出口增长的重要因素。4) 成本与资金压力持续攀升。纺织行业竞争愈加激烈，产品与服务升级需要大规模资本投入。

　　振兴政策提出，对基本面较好但暂时出现经营和财务困难的企业给予信贷支持。实际上，纺织行业进入与退出成本均较低，特别是中小纺织企业，基于绝对成本控制与低毛利率为特点的经营策略，实质上决定了其慎用财务与资本杠杆;而应收账款导致短期经营压力的情况，不可能依靠政府信贷支持得到真正解决，反而会增加企业财务压力。

　　从国家产业政策而言，当下应根据地区差异、资源禀赋、产业结构等因素，着手重点规划具备产业集群效应的地区建立起特色性纺织工业布局。

　　在纺织产业链上，上、中、下游分属不同特点。中上游的纺织制造环节属于劳动力密集、相对低技术与资源依附型，适合采用产业集群产业布局模式，通过一体化布局以降低生产成本。在产业链中下游，多元化产品结构与快速变化的市场需求，对企业供应链管理要求较高。此外，纺织行业下游市场范围较广，单一企业追求大而全的业务结构将面临挑战。

　　作为服装行业代表，美特斯·邦威、中国动向集团等均采取轻资产运营，以较高的毛利率为支撑实现品牌化发展。未来，中国本土服装生产企业将充分分享“人口红利”，存在两条发展路径：第一，单一品牌多地域化，包括扩张海外市场。第二，单一模式多品牌化，通过商业模式复制实现多品牌、多层次运营，其中包括通过收购的方式整合国内外知名服装品牌。

　　国家出台十大产业振兴规划的时候，薛伟成只是大概浏览了一下与纺织相关的内容，政策性的利好并不在他的计划之内，他对此也并不抱有太大希望。在薛伟成的计划里，罗莱原本计划在2008年底完成上市，这一年他正好50岁，知天命的年龄，上市无疑是他人生最大的寿礼。不过金融危机彻底打乱他的计划。寿礼泡了汤，薛伟成有些郁闷，但是放眼望去，整个家纺行业在此次危机中死伤惨重，罗莱还算在危机保持稳定增长，这样的局面让薛伟成多少有些心宽。再说51岁也是人生的一个新起点。

　　在家纺企业，薛伟成可能是少数几个认为2009年是一个新起点的人。中国海关总署最新统计的数据显示，2008年全年中国纺织品服装出口总额1851.6亿美元，同比增长8.1%，增速较前几年下滑一半。这让许多纺织企业的老板寝食难安。孚日家纺、江苏阳光等家纺企业干脆放弃原有阵地，转型做起了太阳能。

　　金融危机来了，很多同行被迫转型，甚至歇业。但罗莱一开始就瞄准了内需市场。2008年，罗莱的销售额有11亿元，是第一家在国内市场销售额突破10亿元的家纺企业，其中出口额所占不到2000万元。

　　薛伟成早在1992年创业之初就把发展方向锁定在品牌和渠道建设上。他认为，掌控一个行业的稀缺资源就是掌控这个行业主动权，而品牌和渠道就是家纺行业最稀缺的。“石油是稀缺资源，它是不可再生的。但是面料并不是稀缺资源，它是再生资源。掌控这样的资源没什么用，这家面料不行你可以挑另一家。但是品牌和渠道就不一样，对纺织行业就是稀缺资源，没有这些就无法生存。”薛伟成说。

　　1998年，郑州亚细亚商场陷入巨亏，掀开国内传统百货业的萧条，罗莱经营多年的直营专柜模式遭遇危机，仅亚细亚一家就有100多万元货款无法收回。那时候，连锁专卖刚刚被引入中国，通过品牌特许授权、依靠加盟商实现网络扩张的新型业态引起薛伟成的注意。薛伟成大胆采用了这种新型业态进行渠道扩张，许多曾经的罗莱批发商在那之后变成了铁杆加盟商，罗莱的品牌和渠道迅速铺开。

　　2004年，国内家纺消费市场迅速增长，外资家纺品牌加速抢滩中国市场。外资企业成熟的运营模式和优秀的包装设计在本土市场显出优势，薛伟成觉得如果硬性竞争，胜败难定。薛伟成调整路线，用自己经营多年的成熟渠道作为筹码与外资品牌详谈合作事宜，以代理身份切入高端市场。薛伟成认为，这种资源交换既避免了恶性竞争，罗莱还从这些外资品牌身上学到了不少东西，这让他对品牌经营和产品研发的理解都更深了一层，一石二鸟。此后罗莱代理了澳大利亚喜来登、美国迪斯尼、法国尚玛可、意大利意欧恋娜等多个国际知名家纺品牌。

　　截至2008 年6 月30 日，罗莱在全国31 个省(直辖市、自治区)的400 多个城市以特许加盟连锁模式开拓了547 个加盟商，建立了1301 个销售网点，其中专卖店610 个，商场专柜691 个。罗莱旗下发展至13个品牌(包括自有品牌和代理品牌在内)，成为了业内公认的“品牌联合国”，规模位居行业第一。

　　不过摊子大了，管理起来也很头疼。加盟商的能力有强有弱，罗莱承诺要给加盟商一定的投入并且首先让他们赢利，这就是一笔很大的开支。如果加盟商尝到了甜头，他们愿意合作，管理起来也很容易，但如果加盟商一直不赚钱，罗莱就会拿它很头疼，管理起来对方也不愿意配合。“渠道管理其实就是人的管理，它不像纺织机械，机器是死的，我们的‘机器’毕竟是活的，必须要沟通。”

　　为了解决渠道管理问题，薛伟成派专人专车，每个省份安排数人督导指导，或者直接请业务经理帮助加盟商，对他们进行培训，告诉他们如何陈列产品、如何导购等。薛伟成还将一批拥有经营业绩和管理经验的加盟商聚集到一起组成企业大客户俱乐部，参与公司日常经营策略的制定，凝聚渠道核心成员的向心力。每年的“罗莱人生”大客户论坛，薛伟成都会邀请成功加盟伙伴上台分享经营案例和心得体会。在硬件配置上，罗莱与神州数码合作引进ERP管理系统，每个门店进了多少货，销售了多少，还剩多少，每个加盟商的情况，薛伟成都能在第一时间了解到，以前经常发生的串号、串色情况也几乎消失了。

　　在开店方面，薛伟成也有自己的一套。在比较过一线城市与二线城市的店面经营状况以后，薛伟成发现一线城市的店面经营难度普遍比二线城市大。主要是因为各项成本偏高，大城市的商场非常强势。要在中心地段拿下一块店面也不容易，而即便强行开店，也很难覆盖整个城区，形成规模化效应。反复研究后，薛伟成决定采取一线城市开大店，二线城市开多店的市场策略，开店形态走“百货+专卖”的多元化道路。这样做，一是为了塑造品牌，二是加盟渠道已经接近饱和，传统百货的复苏提供了新的市场空间，复合业态是家纺渠道的升级之路。

　　由于中国钢铁行业集中度非常低，最大钢铁企业宝钢集团的粗钢产量全国占比也仅为5.84%，这导致在与全球铁矿石“三寡头”进行价格谈判时，中国钢企几乎缺乏讨价还价能力。

　　《钢铁行业振兴调整规划》在以下七个层面的政策调整，或将实质性推动行业重组整合进程加速。

　　1)加速落后产能淘汰，提高项目投资标准，严控低附加值钢材产品生产。2)技改支持。2009年中央政府提供150亿资金贴息支持企业技术改造，钢铁行业将是重点。3)信贷支持。4)税收调整。5)严格规范上下游市场秩序和制度。6)市场定价机制。国内市场线材、螺纹钢期货陆续推出。7)海外参股或收购矿业公司。振兴规划提出的首要任务就是，建立长期稳定的海外资源基地。

　　通常，政府的产业政策会对市场竞争产生“挤出效应”，使民间投资减少。但就经济现状而言，如果离开4万亿经济刺激方案，中国钢铁行业短期内或许难以走出低谷。

　　市场迹象表明，中国钢铁行业正在由外延式扩张转向内生性增长，提高产业链控制力是最核心的改革目标。政府意图，通过提高行业集中度与央企控制力，形成上游资源供给稳定、中游生产供求平衡、下游价格体系稳健的市场格局。

　　中小型特种钢生产企业借助灵活的运营策略，可以在产品与服务之间发现竞争优势。因此，专注技术升级与进口替代应成为长期发展重心。在此基础上，拓展钢铁产品工程服务，或以合作开发的形式，中小型特种钢生产企业可在发展中成为新型市场整合力量。

　　未来，中国政府主导的众多大型项目工程，比如西气东输、西电东送、载人航天、军工装甲、国家战略石油储备等，都对特种钢材品牌与定制化服务产生了庞大需求，这可为众多踌躇满志的中国民营钢铁公司提供难得的市场机遇。

　　“民营企业要生存，具备条件就要往上挤。”周志江的一句话定格了自己的二十年。他挤了二十年，久立终于挤成了全国第一。

　　从2006年到2008年，久立集团连续三年稳坐全国不锈钢管产量魁首，其中2008年39000吨的产量几乎是宝钢的20倍。两鬓已经有些斑白的周志江告诉《创业家》：“我现在敢这样说了：久立是国内不锈钢管领域里绝对的第一。”这个第一，不仅仅是吨位上的，在产品种类的齐全程度和拥有高端产品的数量上，久立也有绝对优势。

　　“在钢铁行业里，我们做的是一个很小的事情。”周志江说。不锈钢管在不锈钢产业里占比只有8%，不锈钢在整个钢铁行业里占比不到2%。正是因为行业小，久立才获得了在国企丛林中成长的机会。“宝钢是中国不锈钢管的祖师爷，但它不愿意在这上面花精力，它更愿意搞板材，那个一搞就是上百亿。”久立成立于1987年，宝钢钢管厂的产量是2000多吨，而到2008年，这个数字仍然是2000多吨。

　　“祖师爷”的不屑一顾并不代表这是一个没有价值的领域。恰恰相反，在周志江看来，不锈钢管非常重要。高端不锈钢管的用途不仅穿越了航空航天、核电、核潜艇、高压锅炉、油井开采、船舶制造等众多顶尖产业，而且还渗透到现代农业，甚至家用热水器中。在众多具有战略价值的产业中，不锈钢管甚至具有关键性意义。

　　与许多战略性产品一样，中国的高端不锈钢管高度依赖进口，这就意味着售价昂贵，利润丰厚。比如在钻探含硫和二氧化碳比例超过8%的海洋油井时，普通不锈钢管不到半年就会被彻底腐蚀，而油井的需求是至少10年，这就需要一种国际牌号为800的特种钢管。“一口井光进口钢管就要7亿多人民币，中国公司打不起，就只好不打。”周志江说。同样在核电领域里，最核心的蒸发器管市场最高价曾经达到120万/吨。

　　特种钢管，这是一个让外国人卡住中国人脖子的行业，外国企业赚得盆满钵满。2007年，中国出口不锈钢管10万吨，卖了4亿。进口4万吨，却花了70多亿，这其中的玄机就是特种钢管。“特种钢管在不锈钢管市场上的份额不到20%，却占利润的80%。”

　　周志江盯住的就是这样一个进口替代的高端市场，这当然不是一条容易走通的道路。在这条路上，周志江经历过两次生死“赌局”。

　　在久立成立后的十年里，其产品都是普通的无缝不锈钢管。1995年，周志江开始想尝试往高端走，投资500万元搞了大口径焊接管，但产品出来了品质却不过关，8个月没卖出一根管。周志江不服，请来了专家给诊断。专家最后给出的建议大大出乎了久立管理团队的意料：要再追加800万投资上设备。投资1300万，对于一个销售额还不足两亿的企业来说，这个数字意味着，如果失败，企业就要被拖垮。

　　为此企业管理层发生了激烈冲突，最后周志江拍板：投!1996年大焊管研发成功，但一直到1998年，公司才真正获得回报。当年公司大焊管销售额4000万，“当时的利润率记不清了，反正一年就收回了800万。”周志江说。这也成为久立进口替代的第一例，他们成功把大焊管的价格从外企垄断时期的8万/吨降低到了6万。

　　周志江想要更多的“桃子”。2003年，他发现自己又回到了1995年的原点，要创新就要上设备，但进口设备是昂贵的，风险是巨大的。这次考验周志江的设备叫热挤压机，这是生产前面提到过的型号为800的众多高端不锈钢管的基础设备。上这套设备需要2亿元投资，而公司当年的销售总额还不到5个亿。“它只是生产钢坯的机器，出来的不是成品，难道仅为一个钢坯就花2亿元?”

　　让周志江犹豫的不仅于此。事实上，四川的国有企业长城钢厂早在1967年就引进了挤压机，但由于工艺流程始终不过关，至今都没能实现批量生产。

　　上，还是不上?周志江在2005年最终做出决定：上。那一年他的企业销售总额6个亿。中国第二台挤压机在2006年实现投产。周志江的机器没有复制国企的悲剧。2008年，久立在一年中推出了8种特种钢管，其中有6种是在中国独有的进口替代产品，上文提到的型号800的产品就在其中。2009年，周志江的计划是再推出15种高端新品。这样大规模的创新，离不开对挤压机产业化开发的成功。

　　“长”和“特”是久立锁定的两个创新方向。在不锈钢管生产中，单根超过6米长就非常难做，超过12米现在国内都很少见，而久立现在可以做到直管20米，盘管200多米。“特”，简而言之就是适应特殊环境使用的耐高温、耐低温、耐腐蚀的高端不锈钢管产品。目前，在久立的产品序列中，“长”、“特”产品已经占据了半壁江山。一些开发较早的高端产品成为公司80%利润的来源。

　　随着中国不断加快在更多尖端装备上的国产化进程，久立的价值日益突显。“不锈钢管的用量体现了国家的工业化水平和实力。”在周志江眼中这幅画卷才刚刚打开，但他不会是唯一欣赏这幅画卷的人。“祖师爷”回来了。“宝钢现在非常重视这个市场了，太钢也在加大力度。”显然，这两个巨头的“异动”引起了周志江的警觉：“他们会是非常强大的竞争对手。”

　　“但我不怕。我已经积累了技术先发优势和品牌效益。现在在我的领域里，没有客户会认为我比宝钢差。我和它们至少有对等竞争的实力!”周志江很自信。

　　与产业链上游复杂的利益关系不同，中国石化行业下游需求却是十分明确，其特点为： 1)全球增长最快的石化产品消费市场。2)需求不断增长、供给却受到严重抑制，这是在中国最值得投资的行业。3)价格管制时期，行业价值仅体现为原油与成品油之间价差，产业链各环节的价值增值被忽视。

　　在企业层面，石化行业振兴规划的关键词为“政策扶持”，包括三个方面：完善税收政策、增加技改投入及加大对石化企业的信贷支持。

　　民营公司可以借助对产业链的解构找到石化行业的投资机会。大型油企的商业真空区集中在精细化工领域，这也是巴斯夫、杜邦等众多跨国公司独立经营的核心领域。

　　中国政府已提出，化工行业未来发展需充分有效利用资源，这必然导致整个产业会随着产业链延伸，逐步实现产品的高档化、精细化、复合化、功能化和高附加值，以满足下游消费领域的需求。未来，“满足内需、消费升级与进口替代”为主题的精细化工行业将成为中国民营公司最佳参与领域。

　　在重要精细化工领域有重大技术突破，满足进口替代、节能环保等要求。从上下游产业发展与政府导向看，卤矿深加工、化工新材料、工程塑料、农药、新型纺织化学、日化及精细磷化工等领域，具备很大发展空间。

　　受益于国家三农政策及化肥供销体系调整，拥有技术、品质、区域及服务优势的化工企业，将从产业整合中加速发展。

　　C类：煤化工 中国煤资源相对丰富，现有技术领先型公司将获得更大发展空间。

　　生活总是在不经意间发生改变。在家庭装修中，你只要多花些钱购买高端油漆，就不再需要同甲醛和苯这些“化学杀手”做艰苦卓绝的斗争了。家里的冰箱、洗衣机以及你随身携带的手机即使用上若干年，都不再脱落漆膜。

　　惠宁，百川化工董事总经理，企业创始成员之一。接受《创业家》采访是他本人，也是百川化工第一次面对媒体。“产业振兴规划对民营企业没什么作用。中小企业要生存就知道自己该走什么样的路，不用政府教。” 惠宁说。在他看来，中小企业的宿命是：第一，吃辛苦饭;第二，走创新路。

　　上世纪80年代初，百川创始人郑铁江开始了自己的创业。“当时就支了几顶茅草棚，装了两个破反应釜。”惠宁回忆。生意就是回收周边国企生产的醋酸钠废品，进行加工提纯后再卖出去。他们的产品纯度不如大企业好，但价格也低很多，因此销路不错。

　　很快周边的效仿者纷至沓来。“我们就想做点别人不好学的东西。”惠宁说。于是公司真正的第一款产品登台了：醋酸丁酯。它是解决油漆污染的“宝贝”。但在当时，人们消费水平不高，这种“昂贵”的化工产品只是小批量生产，用做医药萃取剂。醋酸丁酯市场在当时并不是一片空白。上海溶剂厂、天津溶剂厂等大型国企占据着市场的主导地位。“体制决定他们养了很多人，成本很高，工艺很落后。”百川利用了民企的体制优势，从成本下手站住了脚。

　　但百川要的不仅是站住脚。此后，郑铁江对产品工艺进行了持续创新。“这个东西50年代就有了，分子式是不变的，但做出来的方法千变万化，成本自然就不一样。”在百川的手里，醋酸丁酯的生产流程从一锅一锅熬变成了持续的流程化生产，产品纯度从97%提高到了99.7%，同时百川重写了该产品的国家标准。

　　随着中国人口袋越来越充实，环保意识越来越强，环保油漆开始兴起，百川的生意也就随之越做越大。现在百川单套装置年产醋酸丁酯12万吨，成为阿克苏诺贝尔、PPG工业集团、巴斯夫、立邦涂料、帝斯曼和花王等国际著名公司的原材料供应商，这些大鳄占其订单量达50%以上。

　　百川的另一个核心产品是偏苯三酸酐。偏苯三酸酐是生产聚酯树脂粉末涂料一个必不可少的中间体。聚酯树脂粉末涂料就是现在喷涂在我们的冰箱、洗衣机以及手机表面的油漆替代品。它的附着性能要远强于油漆，所以现在的家电很少掉漆了。

　　1996年之前，全世界的偏苯三酸酐市场几乎被美国的阿莫科公司一家垄断，国内市场全部依靠进口，其顶峰价格超过了35000元/吨。中国政府把偏苯三酸酐的研发列入了“六五”攻关项目，并且在实验室里做出了产品。但在产业化的过程中，遇到了反应装置的材料困局。

　　“那些国企解决不了就不解决了，到此结束。”惠宁说，“我们是解决不了也一定要解决掉它!”为了解决核心的钛钢爆炸复合板的焊接问题，百川进行了长达4年的研发。“这就像做饭，一个煤气炉能做几个人的饭，但肯定做不熟供几百人吃的饭。我的单套装置能生产500吨，不代表就能生产1000吨。我们现在的装置年产1万吨。”这项研发让百川把国内偏苯三酸酐的价格拉下来了2/3。此后，百川的出口直接打击了阿莫科在国际市场的竞争力。现在当年那套曾经独步世界的装置已经两易其主，正经历第三次拍卖，却难觅买家。

　　目前，百川有个产品备受业界关注——第四代产品三羟甲基丙烷，据称其产量居国内全国第一。这是一种油漆流平剂，能够使油漆漆膜更平滑、更细腻，不会留下“小泪滴”。它更大的用途是航空润滑油。惠宁承认这个产品的附加值很高，但由于担心吸引更多竞争对手进入，而拒绝透露具体数字。

　　在精细化工这条道路上，百川从几间茅草棚起步已经成长为一个年销售额14.5亿的细分行业领袖。“民营企业注定要创新。单一个产品的生命周期是很短的，你要靠一个产品生存下去是不可能的。”

　　百川有一套完整的选择新产品的思路：产品要新，要不成熟，但又要有前人在做，百川要足够熟悉这个产品的相关领域。“只要我进去，就能比别人的产业化进程快。”惠宁说，“我们奉行拿来主义，拿回半成品，然后精雕细刻，做成一个完美的东西。我没有必要从头做起。”一旦进入一个子行业，百川的目标是“市场占有率要最高、产量要最高、质量要最好”。

　　不断创新、不断向高端生长，让百川积累了足够的自信。即使全球经济危机造成公司去年的销售额有所下滑，但惠宁仍然淡定：“我们遇到经济危机心里是不发慌的。政府官员比企业慌。市场自然就是三到五年一个周期，我们企业心里都有数。”

　　造船业的冬天可能比金融危机更加漫长。权威数据显示，新船订单在急剧下降，2008年9—12月，我国承接新船订单319万载重吨，同比下降65%。专家估计，现有产能可能过剩1/3。估计，今年1月份新船成交8.75万载重吨，依旧处于地量状态。

　　自2003年以来，随着中国重工业化进程加速和全球船舶产业转移，国内船舶制造工业进入黄金期。

　　近年来，政府陆续出台《船舶工业中长期发展规划》、《国防科技工业“十一五”发展规划纲要》和《关于加快建立现代造船模式的指导意见》等政策文件，其核心指导思想为：2006年到2015年是中国船舶工业发展的关键时期，需要及时承接外国产业转移来提高市场竞争力??预计到2015 年，中国造船年产量将达2400 万载重吨，使中国成为世界造船业第一大国。

　　由于生产条件限定，造船业主要集中在东部沿海地区。我们认为，政府对造船业的重视体现了对东部沿海地区未来经济发展的展开布局。同时，由于造船业对钢铁、化工、轻纺、装备制造、电子信息等重点产业发展都具有较强的带动作用，因此在未来5?10年内，造船业或将成为东部沿海地区经济增长的一个支柱产业。

　　但金融危机的不期而至加速了行业的优胜劣汰。由于新增订单锐减，融资贷款渠道收紧，船东毁约弃船的现象增加，中小民营企业将最先倒下。造船业是资金密集、技术密集的产业，能度过此次寒冬的，除了“南船”、“北船”、中远等巨型企业外，只有少数拥有足够规模、技术实力和资本支持的民营企业，比如太平洋造船厂能够生存下来。

　　当前，中国船舶工业正处在由大到强转变的关键时期，制定和实施船舶工业调整和振兴规划，对于巩固和提升我国船舶工业的国际地位，促进国民经济平稳较快发展，具有重要战略意义。

　　我们注意到，政府规划中格外重视自主研发高附加值船种。在《船舶工业中长期发展规划》中提出，要求到2010 年中国建造的散货船、油船市场占有率分别提升到世界第一和世界第二，集装箱船市场占有率接近韩国，LNG 船市场占有率达20%以上，成为高新技术船舶重要生产国。为此，在原国防科工委通过实施的“高技术船舶科研计划”中，建立起以政府主导的大力推进船型创新，实施品牌战略，使中国船舶产品技术含量和附加值不断提高的策略。

　　说到兴起，扬子江造船副总经理缪为群开怀大笑，笑容不仅涨红了脸颊，而且染红了前额。缪为群轻松的心情和他所处的民营船舶制造业的情形不很相称。2009年，绝大部分民营造船企业处在冰冷的寒冬之中。显然，扬子江过的是一个暖冬。

　　扬子江船业集团公司是中国第二大民营造船厂，新加坡上市公司。清晨七点半，在其占地106万平方米的新厂区里，上万名工人已经开始紧张的劳作，船坞和船台上满是已经初具模样的货轮。

　　“我们现在的生产很正常，没有遇到船东弃船的情况。”缪为群告诉《创业家》。据公司2008年年报，扬子江全年实现利润近15.8亿元，净利率达到21.5%，即使在全球市场已经陷入全面萧条的第四季度，其利润仍然同比上涨了25%。

　　支撑这一数字的是该公司早在2007年就制定下的“北极熊战略”。当时全国造船业风生水起，扬子江董事长任元林预判其后必有一轮大规模的萧条，他要求扬子江要像北极熊一样积累“脂肪”。

　　战略的落实从选择客户开始。2007年底，扬子江和中国远洋(Cosco)签下20条船的订单，价值超过100亿。就为这20条船的产能，当时一些规模相对较小的国外船东出价比中国远洋高出5%，但扬子江最终选择了强者。“在这轮经济危机中，中央要求Cosco不许退船、不许降价，当时我们决策的价值一下就体现出来了。”缪为群说。

　　扬子江的第二个策略是集中船型。从2007年开始，公司只接两个船型的订单，其中92500吨散货船接单38条，4250箱的集装箱船接单58条。以此规避船东弃船的风险，同时通过上量压低成本。

　　2007年扬子江完成IPO，融资55亿元，再加上2008年30亿元的定向增发，使得扬子江的现金流更加充沛。“他们账面上应该趴着60亿元的现金。”上述接近扬子江的人士透露。

　　扬子江对于产品定位有着独到理解：“现在整个国家都有一个误区，认为船舶越高端越好。”缪为群说，“事实上，中低端的油轮、散货船和集装箱船在整个市场中要占到百分之七八十的份额，这是一个持续存在的市场。”扬子江的产品就集中在市场的中端。在这个技术门槛并不很高的市场中淘金的关键在于成本，而这恰恰是中国民企的优势。

　　扬子江并不担心《船舶产业振兴规划》中传递出来的产业升级重组整合的信号。“中央财政的钱当然会用来补贴国企，我们就是在这样的市场里过来的，它不会影响我们的生存。”

　　“你们最希望在未来的产业振兴规划细则中看到什么?”《创业家》问。“国民待遇。”

　　受益于工业化进程及经济持续增长，目前中国大部分有色金属消费量均为全球第一。然而，主要矿产资源国内供给短缺，铜、铝、锌、铅、镍等大量依赖进口，即使是锡、稀土、钨、锑等中国优势矿产，未来可开采年限也大大缩短。

　　由于中国缺乏矿产资源储备机制与市场化定价机制，导致供求关系与价格体系缺乏稳定性，相关工业企业利润波动受海外市场影响较大。2006年底，中国政府提出，建立矿产资源储备制度，利用中国庞大的外汇储备，增加国家战略性资源的储备。

　　另一个困扰中国有色金属行业的因素是，过去几年，由于缺乏管理，国内矿产开采效率较低。大量中小私营企业无序开采的情况严重，扰乱了市场价格体系与供求关系，而且造成严重的资源浪?费。

　　2007年3月，政府发布《对矿产资源开发进行整合的意见》，提出要求对矿产资源进行规模化、集约化开发。政府将通过收购、参股、兼并等方式，对矿产资源进行重组，一个矿区只设置一个采矿权，从而解决大矿小开、一矿多开等问题，形成以大型矿业集团为主体的矿产开发新格局。此次整合以省为单元进行，涉及的矿种包括煤、铁、锰、铜、铝、铅、锌、钼、金、钨、锡、锑、稀土、磷、钾盐等15 个重要矿种。根据中央政府要求，在2007 年底前，各省要完成3个以上重要矿种和5 个以上重点矿区的整合工作;在2008 年底前，基本完成整合工作。

　　在中国加速自身内部结构调整的同时，全球有色金属行业并购整合速度也加快。必和必拓、力拓、美国铝业等公司加快全球并购速度，抢占高质量矿产资源。印尼、拉美各国政府也开始了对矿产资源整顿。

　　有色金属行业振兴规划继续了2006年以来国家相关政策调整，突出强调推进有色金属产业调整和振兴，要以控制总量、淘汰落后、技术改造、企业重组为重点，推动产业结构调整和优化升级。

　　本质而言，有色金属行业的调整压力与石化行业相近，稳定价格体系与供求关系是振兴规划的核心内容。从中央政策导向来看，将主要通过提高央企市场供给能力与控制力来实现。因此，在可以预见的期限内，中国铝业、中冶集团、五矿集团等大型央企对行业的收购整合进程也将加快，其庞大的纵向一体化业务模式将对任何市场参与者产生较强的竞争压力。

　　在过去几年的“资源牛市”中，进入采矿业的一些民间资本获得了丰厚的回报，但这样的好戏未来不会再持续下去。如何解套撤退，避免类似山西小煤窑、滨地钾肥这样的悲剧，将是摆在民企老总们面前的考题。